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【地產】“五步法”優化人員配置,助推成長型房企提升組織效能

【地產】“五步法”優化人員配置,助推成長型房企提升組織效能

2019/11/29 16:19
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一、定需求
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目前房地產政策調控面臨的宏觀經濟環境愈加復雜,雖然宏觀金融財政政策定向“寬松”,但對房地產調控政策仍然“從緊”。政策層面,3月兩會政府工作報告進一步強調“房子是用來住的、不是用來炒的”定位,繼續實行差別化調控。7月中央政治局會議提出“堅決遏制房價上漲”;金融層面,去杠桿化政策明確,開發投資增速有所放緩;市場層面,受政策和金融層面影響,商品房銷售面積增幅、銷售額增速均持續回落,呈現出一二線城市成交回落,三四線城市成交分化的態勢。

 

面對嚴峻的外部經營環境,立足于三四線城市的A公司,緊緊圍繞 “廣泛合作、強化主業、深耕本地、轉型突破”的年度經營思路,保持本地項目銷售勢頭強勁,異地項目困中求進的發展態勢,促進公司業務穩步高效開展。預計2019年全年銷售額增長23%,人均銷售額與人均利潤分別達到1096萬元與123萬元,在三四線同規模地產開發企業中處于中游水平。

 

2019年集團年中會議中,A公司強調要“多點布局、廣泛合作,增加運營項目數量,有效支撐公司十三五規劃戰略”,強調到2020年實現銷售額增長25%,利潤總額增長33%,隨著A公司戰略目標的加碼,公司向規?;l展,增加土地儲備是必然趨勢,開發面積的增加勢必伴隨崗位與編制數量的增加,如何能持續提升組織效能,建立科學合理的人員配置方案與薪酬總額測算至關重要。

 

二、明現狀
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2019年公司嚴格貫徹落實 “深化改革、狠抓增量、提質提速”的年度經營方針,在此目標引領下,成功拓展了3宗住宅土地,項目數(不含合作項目)共6個(本地3個,異地3個),當年在建面積共134余萬平米,實際在編人數146人。整體經營指標如下表所示。

 

 2019年整體經營指標 ▲

*說明:

1.在編人數來源2019年10月員工花名冊;

2.實際在編人數為房地產開發系統人員,不含商管、康養、物業及置業顧問、保安、保潔人員。

 

三、優配置:五步法
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結合實際情況,鈞涵顧問采用“五步法”優化人員配置,即診斷企業當前實際配置情況、分析適合A公司的人員配置測算標準、建立人員配置測算動態模型、制定人員配置方案、建立薪酬調研模型并與人員配置動態模型建立聯動關系。對A公司未來人力狀況進行測算,確保企業在快速發展時期仍能夠保持人均效能的平穩增長。

圖1 整體框架思路

 

1、第一步:診斷企業當前實際配置情況

 

1)調研企業當前人員配置情況。根據優化后的組織架構,共設1部6中心,實行“項目部”的矩陣制管控模式,明確本部與項目群的發展定位,本部聚焦拿地、產品、運營、組織、人才、采購、財務等決策、專業支持與管控。項目群聚焦項目運營與執行,對項目公司營銷與工程業務下沉,施行簡政放權。目前本部各中心及項目人員編制情況如下所示。

圖2 目前人員編制情況

 

2)診斷企業人員配置存在的問題。根據進場時對部門負責人以上人員進行深入訪談調研之后,總結出A公司目前人員配置存在三類問題,如下表所示

 

表2 企業目前人員配置情況存在的主要問題

 

2、第二步:分析適合A公司的人員配置測算標準

影響房地產行業各職能配置的因素主要有組織結構類型、產品業態、業務規模等。

 

 

(1) 組織結構類型通過組織形式、管理層級、專業細分和整合直接影響人員配置,如矩陣制強調資源共享、工作下沉、人員共享,同城項目人員配置不一定隨著項目的增多而成倍增加。

 

(2) 產品業態如普通住宅、別墅與商業等,是毛坯交付還是精裝交付等對特定崗位的配置標準也會有所不同。

 

(3) 業務規模因素包括在建面積、項目數量、項目體量等。

 

因此,在實施過程中要綜合考慮多種影響因素,通過建立測算公式控制總量,再調整總量進行優化,達到崗位及人員配置的最優效果,提升組織效能。

 

結合A公司二級矩陣制管控模式,企業規模相對較小,管理層級也較扁平化,產品業態以普通住宅項目為主,尚不涉及精裝業務。在制定崗位及人員編制時只根據項目數量與在建面積兩個維度進行測算,如工程部門歸屬運營品質中心,本部增設工程經理、土建工程師、安裝工程師各1人,負責工程標準化管理,統籌項目工程進度、質量等工作,項目群工程崗根據項目數量與在建面積進行配置,負責項目具體執行。在建面積相對較小的項目,土建工程師可兼景觀,安裝工程師可兼給排水與電氣,優化人效,達到多勞多得、一專多能的效果。

 

表3 工程崗人員配置建議

 

3、第三步:建立人員配置測算動態模型

 

2019年A公司本地項目在建面積為75萬平米,2020年將新開工31萬平米,總計106萬平米,根據項目數量、年在建面積并結合房地產行業各職能人員配置標準,建立符合該公司的人員配置測算動態模型。

 

表4 人員配置動態模型(節選)

 

 

4、第四步:制定人員配置方案

 

根據人員配置動態模型編制本部各中心及項目公司人員配置方案,并結合公司2018年工作總結中強調“規劃到2020年實現銷售額20億,利潤2.4億”的年度經營目標,以及2020年將要新開工的面積,測算出人均銷售額、人均利潤等各項經營指標,較2019年分別有7%與14%的增幅,保證企業在增加人員配置的同時仍能夠保持組織效能的提升。

 

表5 人員配置匯總

 

5、第五步:建立薪酬調研測算模型并與人員配置動態模型建立聯動關系

 

根據薪酬調研報告,按照職能條線將所有崗位的年度總薪酬不同分位值列出,將該公司所有崗位與其對標,形成薪酬調研測算模型,再將已完成的崗位編制數據嵌入到模型中,建立與薪酬數據的聯動關系,根據最終數據,分析與預測企業薪酬狀況。

 

圖4 薪酬調研測算模型建立思路

 

薪酬調研與人員配置動態模型的聯動圖如下所示,并根據企業的經營狀況分析組織效能各項指標。

表6 薪酬調研測算動態模型(節選)

 

根據測算結果顯示,A公司各項經營指標在三四線同規模地產開發企業中均處于中上游水平,依照房地產行業一般情況,薪酬總額占營業收入的1.5~1.7%左右,而A公司2019年薪酬總額占營業收入僅為1.26%,低于同行業水平,表明公司具備一定的漲薪空間,應逐漸提高薪酬水平,增加薪酬競爭力。

 

總結
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鈞涵顧問通過以上“五步法”為A房企優化人員配置,實現企業在開發面積增加、人員適度增加的同時,各項經營指標也在同步增加,助推發展型企業提升組織效能,促進其良性發展。同時,在人員增加的同時,人均效能在增加,人均薪酬也在增加的,實現優化人效,多勞多得效果,給員工更多提高能力、增加收入的機會,實現員工與企業共贏。

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